| Til Kunst- og kulturpolitikk |
Lederskap i norske kunstinstitusjoner
Innledning ved Kritikersalong 27.4.11 i seksjonen for kunst i Norsk kritikerlag
Hva vil vi med lederskapet i norske kunstinstitusjoner. Hva er utfordringen med lederskap? Hva slags ledere ønsker vi å rekruttere og med hvilke visjoner? Fire kriser
1 Rekrutteringskrisen
I dag er det utenlandske ledere av følgende 7 institusjoner i Norge
1 OCA ukrainsk/amerikansk
2 Astrup-Fearnley museet Island
3 Museet for samtidskunst tysk
4 Nasjonalgalleriet tysk
5 Kunstnernes Hus svensk, tidligere finsk
6 Sørlandet kunstmuseum svensk
7 Stavanger kunstmuseum dansk
Nasjonalmuseets to første direktører var henholdsvis svensk og dansk.
8 Munch-museet fant ingen ledere fra kunstfeltet – måtte ansette en fra musikkfeltet.
9 Trondheim kunstmuseum har ikke funnet gode nok norske søkere til den ledige direktørstillingen – det har satt i gang ny runde.
Et flertall av de ledende stillinger som er besatt i senere år, er gått til utenlandske søkere, og ikke til søkere med en karriere i norske kunstinstitusjoner. Det er det bare én grunn til: de er bedre kvalifiserte.
Av senere tilsettinger er det bare ved Bergen Kunstmuseum med Erlend Høyersten og ved Henie-Onstad Kunstsenter med Tone Hansen det er tilsatt norske søkere som ledere. Erlend Høyersten har gjort karriere i det norske institusjonsfeltet, men ble etterfulgt av en danske. Tone Hansen er kunstner og kurator og uten tidligere institusjonserfaring som leder. Hun har til gjengjeld utgitt en kritisk bok om kunstmuseer – Hvordan tenke museum i dag, som utkom i 2007.
Ingen andre ledere av norske kunstinstitusjoner har skrevet noe tilsvarende. Den er første teksten institusjonskritiske teksten som er skrevet i Norge siden slutten av 1960-tallet, og blant de første som gir en generell drøfting av kunstmuseenes strategi. Hun har lagt listen høyt for seg selv som museumsdirektør.
Konklusjon: Det norske kunstfeltets institusjoner ser for tiden ut til å være uten evne til å utdanne sine egne ledere. Det er en rekrutteringskrise i det norske kunstfeltet, ingen lederkrise. Hva skyldes denne rekrutteringskrise? Det er tre åpenbare grunner:
1 Den ene er den regionale orienteringen de fleste norske kunstmuseer utenfor Oslo har, og deres underleggelse av en nasjonal kunstkonsensus, kombinert med mangel på internasjonal orientering og nettverksbygging. Kunstinstitusjonene etterspør internasjonal erfaring på høyt nivå. Det får man som leder bare få steder i det norske kunstfeltet, og det er de som nå besettes fra utlandet. Dette går den gale veien.
2 Den andre er den lange tradisjon med kunstnerstyrte kunstinstitusjoner, der det ikke er stillinger som utvikler selvstendig kuratorkompetanse og nettverk. De er karrieremessige blindgater.
3 Det tredje grunnen følger av de to første: norske kunsthistorikere, kuratorer og kritikere skaffer seg ingen erfaringer fra stillinger i andre lands kunstinstitusjoner. Mens det kommer folk fra andre land til Norge, søker ikke de norske stillinger i utlandet.
Et stort antall norske kunstinstitusjoner, som potensielt kunne har vært steder på karrierevegen mot ledende stillinger i inn- og utland, har lukket seg inn i et regionalt eller norsk handlingsrom, eller de er kunstnerstyrte.
En helt sentral oppgave for institusjonenes ledelse er jo å utvikle sine egne etterfølgere, en ny generasjon av ledere. Her har forrige generasjons ledere sviktet helt. Er det ledere fra andre land som må påta seg denne oppgaven?
Derimot er det åpenbart ikke noe problem å finne norske ledere for de store konsoliderte strukturene som mange kunstmuseer blir avdelinger i. De er mer av administrativ enn faglig art. Forskjellen er tankevekkende – man må jo tro at det stilles lavere krav.
Konsolidering
Før var lederne for kunstmuseene også institusjonens øverste leder. Etter at de fleste offentlige kunstmuseer er konsolidert inn i større enheter, blir kunstmuseenes ledere bare avdelingsledere, underlagt ledere for større enheter. Slik er Nasjonalmuseets direktør leder for avdelingslederne for Nasjonalgalleriet og Museet for samtidskunst.
De private museene, som Henie-Onstad og Astrup Fearnley, står utenfor konsolideringsprosessene, og deres ledere kan arbeide friere. Lederne for de store konsoliderte enhetene er i mindre grad fagpersoner, og i større grad kulturadministratorer. Kunstavdelingenes virksomhet blir satt inn i overordnede strategier, som lett blir underlagt politiske føringer. Jo større museale enheter, jo større blir det kulturbyråkratiske styringsapparatet – både det interne og det eksterne.
Denne nye situasjonen kan utvikle seg to veier. Den ene er at den konsoliderte enhetens sentrale ledelse frigjør avdelingslederne for mye kulturbyråkratisk arbeid, og tillater dem med større grad av frihet å konsentrere seg om det rent kuratoriske. Den andre er at de blir fanget opp i det kulturbyråkratiske spill, og får mindre handlefrihet. Her ligger utfordringen for museumsledere som Audun Eckhoff – å skjerme sine kunstfaglige avdelingsdirektører fra kulturbyråkratiet.
De konsoliderte enhetenes privatisering gjennom omdannelse til stiftelser og aksjeselskaper gjør at arbeidet i deres styrer blir mindre offentlig tilgjengelig. Søkerlister kan unndras offentlighet, det gjøres med søkerlistene i Trondheim.
Manglende institusjonskritikk
Det er for liten kritikk av kunstinstitusjonenes ledelse og strategier. Lotte Sandberg i Aftenposten og Trond Borgen i Stavanger Aftenblad er to av de meget få norske kunstkritikere som bedriver institusjonskritikk, i betydning kritikk av store offentlige kunstinstitusjoner. Hvorfor er det så få andre som gjør det? Jeg mener det har sammenheng med den ulykksalige rolleblandingen der man kan være både kritiker, kurator og endog kunstner på samme tide. Verken som kurator eller kunstner er det fristende å legge seg ut med kunstinstitusjonenes ledere.
4 Hvordan tenke museum i dag?
Om dette skriver Tone Hansen i sin bok: ”mange vil i dag hevde at den virkelige produksjonen og presentasjonen av kunst foregår utenfor museet. Museet som åsted for diskusjon og produksjon av mening fremstår som sterkt svekket; disse aktivitetene foregår primnært i fora utenfor kunstfeltets store institusjoner” (:14).
”Det haster å tenke kreativt og alternativt rundt hvilke kjernefunksjoner et museum skal ha utover å samle, konservere og fremvise, både i pedagogiske og spektakulære former”.
”Museets funksjon i dag må være å påpeke hvilke kulturelle/økonomiske/politiske filtre som vi ser verden gjennom.” (:16).
”Museene i dag forsøker å bevare fortidens status som katedral og et rom for det opphøyde, men med underholdningsindustrien og pedagogikkens lave terskel som inngangsport. (:43).
”Museet må skape en topografi, et utkikkspunkt der man kan se samfunnets utvikling i sammenheng.” (:67)
”Museet skal være et sted for begjæret, og en attraksjon som tiltrekker seg betrakterens oppmerksomhet på grunn av sin fortettede kunnskapsmengde. Et sted man oppsøker med lidenskap for kunnskap. Det skal være et sted hvor man kan erfare både motstand og tiltrekning, for å bli overveldet av fortellermagi og overrasket over tanker som får en fysisk form …. et sted for kritisk diskusjon om samfunnet” (69-70).
Hele boken har ett omdreiningspunkt – det sterke ønske om et kunstmuseum som kommuniserer aktivt med publikum, som er aktiv i kunstoffentligheten, og som kan være kritisk til det samfunnet som finansierer det. Her ligger lederutfordringen, særlig for Tone Hansen.